Şirketteki Liderliği Yeniden Tanımlamak

Şüphesiz liderlik, daha fazla sıfat eklediğimiz (dönüşümsel, işlemsel, durumsal, ilişkisel, duygusal, etik, sorumluluk sahibi, hizmet, katılımcı, ilham verici, eğitici, karizmatik, vizyoner…) ve işletme yöneticisinin postürlerinden biridir. bunlardan daha çeşitli okumalar yapıyoruz. Belki de yeni takipçilerin profilini göz önünde bulundurarak, yeni ekonomideki anlamını sorgulamak gerekli olacaktır: bilgi çalışanları. Aslında, belki de yine de büyük ölçüde, sanayi çağındaki işçileri düşündüğümüz halde, yeni liderlik modelleri ortaya çıkıyor.

Okuyucu burada istediği kadar aynı fikirde olma şansına sahip olacak, ancak bu yazar başından beri, tanımlayacağımız diğerlerini de reddetmeden liderlerin yaptırımını talep edecek bir liderlik yorumunu savunmak istiyor: “İzleyenler tarafından verilen, tatmin edici bir ilişki ve paylaşılan taahhütler sunan ve çabaları harekete geçiren, istek ve duyguları teşvik eden liderin durumu”. böylece lider, istek ve çabaların lideri olacaktı., duyguların katalizörü, onu tanıyan bir kolektif içinde.

1. Lider kavramını güncelleme
2. DHP'ye yaklaşım deneyimim
3. Ne öneriyorum

Lider kavramını güncelleme

Bu ilişkiyi iş çerçevesine alarak düşünmemiz gerekir. yönetici liderleri, işbirlikçilerinin bilişsel ve duygusal uyumunu kazanmak zorunda kalacaktı, paylaşılan amaç veya hedeflerden sonra. Bu adezyon olmadan, yöneticiler, patronlar, yöneticiler şirketlerinde konuşabiliriz ... ama belki de pek fazla lider olmayabiliriz. Yapışma kazanmaktan bahsederken, okuyucunun anlayamayacağı bir şey de söylemek istemem - bugünün işçilerinin belirli kişilerin, ama hepsinden önemlisi, ortak hedeflerin kör hizmetine sunulması gerektiğini. Ancak, belki de yöneticiler ve bilgi ekonomisinin çalışanları arasındaki ilişkinin model liderlerinin takipçilerine iyi yansıdığı kesin değildir..

Aslında ve bunu görmenin başka yolları olmasına rağmen, yeni bilgi çalışanlarının (üniversite öğrencileri veya mesleki eğitimden veya diğer yollardan) - yeni ekonomide önemli bir figür oldukları - kendilerini büyük ölçüde kendi kendine odaklı profesyoneller olarak gösterdikleri söyleniyor. şirketler ve işçiler arasında yeni bir ilişkisel çerçeve ortaya çıkıyor ve şirketler liderleri (bağlantı veya karmaşıklık hariç) veya ilgilerini, dikkatlerini ve psişik enerjilerini çeken hedefleri veya hedefleri takip etmiyor gibi görünüyor. Ancak, bu ilk yansımalardan sonra, şunu hatırlamak istiyorum: liderlik aynı zamanda:

• Şirketin başında, bir departmanın vb..
• İlk yürütmenin görevi, genellikle değişim sürecinde.
• İnsanları yönlendiren sistem, yöntem veya tarz.
• Yöneticilerin rolü, yönetime tamamlayıcı.
• En iyi yöneticilerin kişilerarası becerileri ailesi.
• Ortak hedeflerden sonra başkalarına rehberlik etmek ve enerji vermek için özel yetenek.
• Kolektif bir başarıdan sonra coşkulu, bulaşıcı ve bütünleştirici tutum.

Aslında, bu zamanlarda, liderler hakkında konuşmak yerine, bu yazar sadece yeni yöneticiler ve yeni çalışanlarla konuşmayı tercih ederdi. Ancak, yeni ekonominin hala yolda veya süreçte olduğu gerçeğine güveniyorum ve bununla birlikte, Peter Drucker'ın bizi detaylıca çizdiği yeni çıkarılan profille yapsak da, kesinlikle liderler hakkında konuşmaya devam edeceğiz. yeni bilgi çalışanları:

• Görünür derecede kişisel ve mesleki gelişim.
• Dijital ve bilgi becerileri.
• Performansta ve yaşam boyu öğrenmede özerklik.
• Yaratıcı yetenek ve yenilikçi tutum.
• Otomatik olarak profesyonel ve kaliteye bağlılık.
• Kısacası, şirket için değerli bir varlık.

Drucker ayrıca, şirketle ilişkileri gelişmekte olan bu işçilerin gösterildiğini vurguladı. Mesleğine örgütlerine göre daha sadık... ama açgözlülüğü, tesadüfen, alkışlanan öğretmeni son kitaplarından birinde kınayan büyük liderlere olan bağlılığı hakkında hiçbir şey okuduğumu hatırlamıyorum.

Doğal olarak açgözlülükten ya da yolsuzluktan, narsisizmden, ego ibadetten vb. Bahsettiğimizde genelleştiremiyoruz ve bir yandan güçlü üst düzey yöneticiler ile bir yandan yöneticiler veya orta düzey yöneticiler arasında yenilenen rol ve azaltılmış güç arasında ayrım yapmalıyız. diğer. Ancak, bazı önde gelen işletmelerin açıkladığı kötüye kullanımları bir kenara bırakarak (sadece Welch'i alıntılamak haksızlık olur) ve orta yönetime odaklanarak, şirketlerdeki geleneksel hiyerarşik otoriteden daha fazla bilgi temelli olana geçmenin altını çizmeliyiz. ve komut ve denetimin bir yönerge işlevi ve başka bir destek ve hizmet işlevine.

Şimdiye kadar mütevazı bakış açım liderlik kavramını güncellemeliyim, Her şey kesinlikle daha karmaşık olduğu için, yansımaları ve hatta yayılmaları uyandırmak niyetiyle; ancak şimdi şirketteki liderliği yeniden tanımlama girişimi hakkında elektronik bilgi arama deneyimimi anlatacağım: alışkanlıklarla yönetim. Öğretici olarak yansıtmak istedim: Çeşitli türden dersler çıkarabileceğimizi düşünüyorum..

DHP'ye yaklaşım deneyimim

Peter Drucker’dan Kasım 2005’te öldü ve şimdi hedefler doğrultusunda ne söylendiğini görmek isteyen (modern yönetimin ünlü babası bu profesyonel yönetim sistemini profillendirdikten 50 yıl sonra) İnternet’i aramaya başladım. Ben genellikle serpitopik keşifler yaparım. Yakında sistemde onarımlar buldum ve sözde buldum “alışkanlıklara göre yön” (DPH) ve, Bu gibi görünüyordu Hedeflere göre yönetimin gerekli gelişimi (DpO) ve adreslere göre adres (DpV). Ayrıca tanınmış bir İspanyol e-öğrenme sağlayıcısı olan José Ignacio Díez'in (eski Fycsa'nın CEO'su) şimdi de entegre olduğunu gördüm. “élogos”), yeni bir liderlik modeli olarak DpH'yi önerdi ve 2006'da amiral gemisi ürünü olarak önerdi.

İlgilenmiştim çünkü DpO'yu özellikle liderlikle hiç ilişkilendirmedim, bu yüzden PwD'nin önemli ölçüde farklı bir şey olması gerekiyordu: yönetimle daha az ilgili ve liderlikle daha fazlası. ¿DpH, şirketlerdeki insanların yönünü doğru bir şekilde yönlendirmeye ve belki de bütünlük veya topluma bağlılık gibi değerleri vaaz etmeye gelirdi.?

Değerlerin yönü ortaya çıktığında, yönleri hedeflerle ilişkilendirmek istediğine ve bazı insanların bunun yerine geçtiğini görünce şaşırdım: 90'lardan bahsettim, benim için VP kötü bir fikir değildi ve Ben de düşündüm İşletmelerde belirli değerleri geliştirmek için gerekli (posterlerde ilan etmekten daha öte), ancak bunu DpO doktrini ile karşılaştırmak gerçekçi görünmüyordu (ki eğer varsa ve uygulamada kabul edilmişse). Benim görüşüme göre, iyi seçilmiş ve formüle edilmiş önemli hedeflere ulaşmak için profesyonelce çalışmaya devam etmek ve yetkin olmak zorundaydı (zaten yönetim becerilerinden de söz ediyordu) ve elbette ki kültürel çerçevede hareket etmek de vardı. organizasyon (inançlar, değerler, stiller ...).

Alışkanlıkların yönüne (DpH) ilişkin bilgi araştırmamda Uluslararası Yönetim Çalışmaları Birliği Genel Direktörü Miguel Ángel Alcalá tarafından hazırlanan bir Deloitte & Touche çalışmasına katıldım:

“DHH'nin zorlukları iki kişidir: hangisinin insanlara uygun alışkanlıklar olduğunu tanımlayın ve bunlara ulaşmanın yollarını gösterin. Bu katı anlamda iş, eylemlerinde kendisinin hakikatini fetheden kişiden ve aynı zamanda kendi davranışının tam anlamıyla, davranışlarıyla birlikte: her bir eylemde gerçekleşen iyilik hakkında gerçeği yaşamak ve kendi varlığı hakkındaki gerçeğe bağlı olan iyi olanın gerçekleştirilmesi”. Şimdilik Drucker'in yazarken daha net olduğunu düşünmeye devam ettim ve ikinci okumada başka bir şey anladığımı düşündüğüm halde aramaya devam ettim..

Tanınmış uzmanlarımızdan biri olan ve bu yeni doktrininin babası olan Javier Fernández Aguado'dan şunu okudum: “Şirketin hedeflerine tehdit veya alışkanlıklarla ulaşılabilir. Aşırı şekilde talep etmek tehlikelidir: kısa vadede, genellikle çalışanlar bir süre daha çalıştığı için genellikle çok faydalıdır, ancak patron ayrıldığında, işçilerin bağlantısı kesilir. Adresin tehditle adresle alışkanlıklarla adresle nasıl birleştirileceğini bilmek gereklidir; bu, yaptıkları işte her bireyin en iyi dileklerini ve çıkarlarını toplamaktan ibarettir.“Yeni liderin her bir takipçinin en iyi dileklerini ve çıkarlarını toplaması gerektiği fikrinden ayrıldım, ancak patron ayrıldığında işçilerin bağlantısının kesilmesinden hoşlanmadığımı itiraf ediyorum: ¿Gerçekten bu görüntüye sahibiz?

Ayrıca Miguel Ángel Alcalá'dan da okuyabiliyordum: “Alışkanlıklar doğrultusunda (DPH), işin ve onu ifa eden kişinin sistemik (küresel) bir değerlendirmesi. DpH, çalışmanın meyveleri ile birlikte, çeşitli Orta Avrupalı ​​yazarların nesnel çalışma (işin dış meyveleri) olarak adlandırdığı, öznel çalışmaları birlikte mükemmelleştirmeye çalışır: görevini yerine getirdikten sonra insanda ne kalır, ona ne olur? aynılıkta. Özdeş bir amaç çalışması, birbirinden farklı olsa bile öznel çalışmaları içerebilir.”. Kelimeleri anladığımı sanıyordum, cümleleri biraz karıştırdıysam da.

La Caixa'nın genel müdürü Isidro Fainé'den: “Talimatlar ile soğuk bir Yönden Amaçlar tarafından aseptik bir Yönlendirmeye geçildi. Şimdi, Değerler Yönü (ülkemizde profesörler Dolan ve García tarafından tanıtılan), Hint düşüncesinden geliyor; ve Yunan kültürünü temel alan HABITS Müdürlüğü (Profesör Fernández Aguado'nun düşüncesinin meyvesi), çalıştığımız organizasyonların her bir üyesinin yararına çalışmaya devam etmek için kaliteli araçlar olarak kendini gösterir. Bunları Zorluklar şeklinde teklif etmek ve her çalışanın bu yeni yeterlikleri üstlenmelerini sağlamak için uygun yolları belirleyerek, Pindar önerisini tamamlamaları için hükümeti yerine getirmek yerine, Hedefleri Amaçla değiştirmek meselesi değildir. olmalısın”. Öyle görünüyor ki, gerçekte, tam olarak DpO'yu değiştirmekle ilgili değil ...

Ben zaten Fernández Aguado'nun kitabını almayı düşünüyordum, daha önce bahsettiğim Fycsa adlı e-öğrenim sağlayıcı firmanın sunumunu kabul ettim (şimdi “élogos”) Sandra Díaz tarafından Madrid'de düzenlenen bir konferans için hazırlanmıştır (2005). Yönetimin alışkanlıklarla ne kastettiğini tam olarak bilmiyordum, ama merakım beslendi ve liderliğin uygulanması ile ilgili son bilgilere eriştim. Bir kerede okumayı başardım: “Alışkanlıklar, bir eylemi tekrar etme eğilimleri erdem veya ahlak olabilir. Yardımcılar insan için olumlu bir amacı olmayan alışkanlıklardır, aksine erdemler insanı mükemmelleştirme amacına sahiptir ve bu nedenle olumlu davranışlar içerir (Aristo, 2001). Kavramı erdem açısından inceleyerek, iyi eylemlerin gerçekleştirilmesini kolaylaştıran kazanılmış alışkanlıklar olduğu söylenebilir.”. (Alıntıya, Fernández Aguado tarafından yazılmış, Platon'un öğrencisinin bir reenkarnasyonu değil, Nicomachean Ethics'in modern bir versiyonunu ifade ettiğini anlıyorum).

Yönetici için önerilen alışkanlıklar-erdemler arasında tutarlılık ve ayrıca her bir işbirlikçinin kendisinin en iyisini ortaya koyacağına dair bir güvenirlik var gibi görünüyor ... Ama aynı zamanda, üçünün adını değiştirmek için temel veya kardinal erdemlere gidiyorsunuz. ve perspektif (sağduyu için), adalet için eşitlik (adalet için), denge (mizaç için) ve güç düşünün. Erdem-alışkanlıklarını görünür kılan, işbirlikçilerine örnek teşkil edecek yönetici lider tarafından taahhüt edildiği anlaşılıyor..

Ayrıca, Sandra Díaz sunumunda okudum: “DHS, bir şirketin olgunlaşma sürecinde oluşabilecek kurumsallaşmanın üstesinden gelmek ve bireyin ve kuruluşların kabiliyetinden kaynaklanacak uygun seviyelerde motivasyonu sürdürmek isteyen şirket faaliyetlerinin günlük çevirilerinde tercüme edilmesini sağlamaktır. davranışları taklit etmek yerine kendilerini yeniden icat etmek”. Ve ayrıca: “Yönetici, kişinin tüm yönlerine ayrılmaz bir şekilde katılmalıdır. Gerçek lider, ortak çalışanların iradesini ve duygularını fetheder, onları yönlendirmez. İsteklerinizi ve kararlarınızı anlayın. İş zekası, irade ve duygular”. (İkincisi, kendimi takipçinin derisine koyduğumda çekinceye neden oluyor).

Ayrıca, DpO'nun, talimatların (DpI) yönlendirildiği şekilde, DpV'nin DpO'da bir avans olarak sunulduğu ve DpH'nin DpV'de bir avans olarak sunulduğunu gösteren bir rakam gördüm. : doktora yapmak için gerekli olan ilerlemeyi “örnek liderler”. DpO'nun geçerliliğini sorgulamaya (hedeflerin daha fazla formüle edilmesine dikkat etmek gerekli olmasına rağmen) ve bunun grafiksel olarak aşıldığı ya da erdem-alışkanlıkların sadece vaazları ile tutarlılık ile yer değiştirdiğini görmek için direniyorum. Ancak, önerdiğim gibi, DpO bana iddialı ancak ulaşılabilir hedeflerden sonra insanları yönetme konusunda sağlam bir yöntem gibi gözüküyor, oysa DpV veya DpH bana verimlilik, eylem tarzları veya Her örgütün kültürü (kendi değerlerini veya erdemlerini mantıksal olarak formüle eden).

Daha fazla şey okudum ama sanırım zaten bize DfH'yi söyleyen - belki de her zaman yeterince açık olmayan - yeterince açık ifadeler ürettim ve sadece kendimi toplanan elektronik bilgilerle sınırlandırırsam, erdemli-örnekleyici liderlere sahip olduğum konusunda ısrar etmek istiyorum. (Her kuruluşun, değerlerle olduğu gibi erdemleri belirleyeceğini varsayalım), istihbarat, irade ve işçilerin duygularını çalıştıran ve davranışları örnek teşkil edecek. Bu benim için çok basit bir sentez olmalı, çünkü Sandra Díaz karmaşık bir implantasyon sürecine işaret etti:

• Yönetim ekibi.
• Tasarım ekibi.
• Dahili öğretmenler.
• Dış danışmanlık ekibi.
• Koçlar.
• Programın kahramanları.
• Tartışma grupları.
• Eğitmenler ve referanslar.

Bu yüzden, Javier Fernández Aguado'nun doktrini, diğerlerinin yanı sıra, kendisinin de onayladığı gibi daha geniş olmalıdır, çünkü hem teknik (zor) hem de davranışsal (yumuşak) alışkanlıklara atıfta bulunur. Ancak, bu tam olarak liderlik tanımlamak için aradığım çözüm değildi, belki de okuyucu için olsa. Tabii ki, davranışların iyileştirildiğine işaret ediyor gibi gözükse de, bu her durumda ilan edilen alışkanlıklara ve erdemlere ve kendilerine sadakat düşkünlüğüne bağlı kalmadan bağlı. Son yıllarda şirketlerde liderlik üzerine yapılan birçok seminere rağmen, davranış alışkanlıklarımızın yeterince iyi olmadığı görülmüştür; Bazı büyük şirketlerin bunu artırmayı düşünmesi garip değildir, ancak şirketlerdeki ortak etkinlik ve yaşam kalitesine katkıları sağlanmalıdır..

Ne öneriyorum

Sonunda, üzerinde çalıştığım model hakkında biraz eleştirel olmalıydım, bununla ilgili çok fazla bilgiyi kaçırmam gerektiğinin farkında olmama rağmen. Bu yüzden size önermek zorunda olduğumu hissediyorum - buna dönersek - dikkatimizi yeni bilgi çalışanlarına odaklıyoruz. Liderlerin takipçilerinin önünde yanlış veya abartılı bir şekilde seçilmesi konusunda ısrar etmemeliyiz. Yönetsel yetenek adına, birçok gence çok şey verdik. “potansiyeli olan”, ve bugün bunu iyi biliyoruz. Bilgi ekonomisinde, pekiştirildiği gibi, neye değer bilmek; Yönetim hala önemlidir, ancak öğrenme ve kalıcı gelişme ile beslenen bilgi çok önemlidir. Yöneticiler ve liderlerini etiketleme konusunda çok fazla unutalım, profesyonellik ve etikten sürekli öğrenmeye, bilgiye, yenilikçiliğe, üretkenliğe ve rekabetçiliğe katılmak için.

Önemli olan bilgidir, çünkü bugün orta derecede karmaşık herhangi bir ürünün temel bir hammaddesi vardır: bilgi. PC'lere bakmadan birçok ürün “istihbarat”, elektronik mühendisliği veya mekatronik: otomobiller, ev aletleri, telefonlar, kartlar ... İşçiler, bildikleri kadarıyla şirket için bir varlıktır ve ele alınamayan inovasyona katkıda bulunabilirler.. Patronlarından daha fazlasını biliyorlar ve bilgisinin öneminin farkındalar. İşçiler şirketlere ihtiyaç duyuyorlar, aynı zamanda bilgi çalışanlarına da ihtiyaç duyuyorlar. İşçiler sevişmek istemezler ama saygı duyulmaları gerekir. (Bütün bunlar Drucker tarafından söylendi, bence ve oldukça açık).

Şahsen, büyük bir şirketteki hayatımdan, beni en çok rahatsız eden şeyin tuhaf işler yapmamı istediklerini, işleri iyi yapmama izin vermediklerini hatırladığımı hatırlıyorum (iyi, onlar da bir aptallık için beni aldılar; kesin sebep); O zaman bir bilgi işçisinin örneği olduğum için değil (ki bunun için şüphesiz ki bu bilgi eksikti), ama bu atıfta bulunduğum işçilerin başına geldiğini düşünüyorum: onlar bir bölüm olmadan iyi şeyler yapmayı severler madalyalarını asmaları ve en iyi fikirlerin patronun fikirlerine hükmetmeden bilgi ve yaratıcılıklarına saygı duymayı severler. Hiçbir liderin öğrenmeleri ve gelişmeleri için kredi almasını sevmezler. Otoriteyi nedene empoze etmekten hoşlanmıyorlar. Korkarım ki Seçmedikleri birinin öncülük ettiği hissini sevmiyorlar, Duygularına ve bilgisine eşlik eden sezgilerine yer açmak istemelerine rağmen.

Önemli olan bilginin, çünkü hareket etme kapasitesini oluşturduğunu; Ancak, mümkün olmanın ötesinde, iyi sonuçlarla iyi sonuç vermeliyiz: bizden talep edilen tüm yetkinlik profilinde (bilgi, teknik beceriler, tutumlar, kişisel güçler, sosyal beceriler, davranışlar ...) yetkin olmalıyız ve kendimizi etkinlik sağlayan meta yeterliliklerle donatmak için: aralarında, profesyonel faaliyetlerimizde bir çeşit kahramanlık, inisiyatifin ötesinde kendimizi, kendini liderlik veya kendi kendini kontrol etme olarak adlandırırız. Okuyucu düşünecek ve haklı olarak, çoktan geçmekte olduğumu (3.000 kelime): O zaman bırakıyorum. Onayınız veya muhaliflik eşliğinde olsun, dikkatiniz için teşekkür ederiz. gerçek.

Bu makale tamamen bilgilendiricidir, Çevrimiçi Psikoloji bölümünde, teşhis koyacak veya tedavi önerecek fakültemiz yoktur. Sizi, davanızı özellikle tedavi etmek için bir psikoloğa gitmeye davet ediyoruz..

Benzer makaleleri okumak isterseniz Şirketteki Liderliği Yeniden Tanımlamak, Yönetim ve iş organizasyonu kategorimize girmenizi tavsiye ederiz..