Katılımcı liderlik modeli Vroom ve Yetton

Böylece organizasyon Hedeflerine ulaştığında, gerekli kararların alınması gereken bilgilerin doğru merkezlere doğru zamanda ulaşması esastır. Yönetimin temel kararları neye karar verecek, neye karar verecek, neye karar verecek ve neye bağlı olacaktır. Karar vermenin özü, alternatif eylem derslerinin oluşturulmasını ve hedeflere ulaşılmasındaki etkililiğinin değerlendirilmesinden sonra alternatifler arasında seçim yapılmasını içerir.

Vroom ve Yetton’un katılımcı liderlik modeli (1973) liderlik davranışı ve karar alma sürecine katılım ile ilgilidir. Görev yapılarının rutin faaliyetlerde ve rutin olmayan faaliyetlerde farklı talepler ortaya çıkardığına dayanarak, liderin davranışının görevin yapı tipine uyum sağlaması gerekir. Normatif olan ve farklı durum türlerine bağlı olarak karar verme sürecine katılım şeklini ve katılım miktarını belirlemeyi amaçlayan sıralı bir kurallar kümesi sağlar. 8 koşul ve 5 alternatif liderlik tarzı içeren bir karar ağacını temsil eder..

A. Varsayımlar.

1. Liderin davranışı belirsizlik olmadan belirtilmelidir..
2. Tüm durumlar için liderlik yöntemi uygulanamaz.
3. Durumun analizi için en uygun birim, çözülmesi gereken özel problem ve meydana geldiği bağlamdır..
4. Bir durumda kullanılan liderlik yöntemi, başkalarında kullanılan yöntemi veya tarzı kısıtlamamalıdır. bir.
5. Kesin bir n varº örgütsel sorunların çözülebildiği ayrık sosyal süreçler ve bu süreçler astların sorunların çözümüne potansiyel katılımı açısından farklılık gösterir. Seçim lider tarafından yapılabilir.
6. Liderlik yöntemleri n ile değişirº durumdan etkilenen astların.

5 liderlik stili, astların katılım derecesine göre belirlenir ve duruma göre uygulanır. Bazı durumlarda lider şu anda mevcut bilgileri kullanarak sorunu çözmeli veya kendisi için karar vermelidir..

Diğer durumlarda, sorunun çözümüne karar vermeden önce astlarından gerekli bilgileri edinmesi gerekir. Lider, soruna astları ile bireysel olarak bakıyor ve fikirlerini soruyor olabilir, ancak sorunu araştırmak için toplamaz. Daha sonra, astların önerilerini yansıtabilecek ya da yansıtmayacak olan kararı verir. Diğer durumlarda, lider, problemlerini astları ile birlikte grup olarak fikir ve önerileri alarak görüşür. Daha sonra, bu astların önerilerini yansıtabilecek veya yansıtmayacak bir karar verir..

En yüksek katılım derecesi, liderin kendi astları ile bir sorunu grup olarak görmesi ve birlikte alternatifler üretip değerlendirmesi ve durum hakkında bir anlaşmaya (oy birliği) ulaşmaya çalışmasıyla oluşur. Bu tür ek olarak farklılaşan liderlik Alt düzeylerin katılım derecesine bağlı olarak, model, çözülmesi gereken durum sorununun tanımlanmasına izin veren çeşitli alternatifler varsaymaktadır. Her durumun kendine özgü koşullarına bağlı olarak lider, liderlik davranışını ve karar ağacının katılım derecesini seçebilir. Alternatifler oluştururken değişkenler:

• Liderin kendisi için yüksek kalitede bir karar vermesi için bilgi derecesi,
• Liderin kendisi için yüksek kaliteli bir karar vermesi konusunda tecrübe,
• kolektif olarak yöneten bilgi derecesi yüksek kaliteli bir karar vermek zorundadır.,
• problemin yapısı,
• Kararın astlar tarafından kabul edilme derecesi, liderin otokratik kararının astlardan kabul görme olasılığı.,
• sorundaki açık örgütsel hedeflere ulaşmak için astların motivasyon derecesi,
• astlarının tercih ettikleri çözümlerdeki farklılıklar ile çatışması olasılığı.

Liderler şu durumlarda katılımcı yöntemleri kullanırlar: kararın kalitesi önemlidir, astların karar alması önemlidir ve kararın katılmasına izin verilmemesi durumunda bunun gerçekleşmesi muhtemel değildir, astların daha fazla dikkat edeceğini varsaymak mümkündür. Grubun hedeflerine göre kendi tercihlerine göre. Liderlik araştırması kişiden ziyade duruma odaklanmalıdır.

Damat ve Yetton liderler katı değil, tarzlarını farklı durumlara göre ayarlıyor. Olumsallık teorileri, etkili liderliğin bir işlevi olduğunu ortaya koymaktadır: liderin organizasyonda işgal ettiği yer, yapılacak işin türü, liderin ve astlarının kişilik özellikleri, belirli bir ülkeninº astların liderlere kabulü ve bağımlılığı ile ilgili faktörlerin listesi. Acil durum teorileri, liderlik çalışmalarının manzarasına hakim ana paradigma olmaya devam ediyor. Kritik pozisyonların yanında alternatif teorik pozisyonlar ortaya çıkmıştır. Birkaç araştırma, liderin davranışının sebeplerini incelemek gerektiğini, sadece etkilerini değil.

Karar verme

Problem çözme ile ilgilidir. Karar vermede kavramsal modeller İki farklı bakış açısıyla geliştirilmiştir: Normatif modeller, olarak kararlar alınmalı ve içlerinde hangi şartların yerine getirilmesi gerektiği. Ekonomistler, analistler ve matematikçiler tarafından geliştirilmiştir. Klasik teorinin "ekonomik adamı" tanımına denk gelen tamamen rasyonel bir insandan ayrıldılar.. Tanımlayıcı modeller, Modelin uygulandığı problem türlerinde karar vericilerin davranışını simüle etmeye çalışırlar. Psikologlar tarafından geliştirildi.

Karar vermedeki ampirik olayları daha fazla dikkate alan “idari adam” dan başlarlar.. "Ekonomik insan" Karar seçimini optimize eden normatif model. Karar verici optimal seçimler çok özel ve açıkça tanımlanmış bir ortamda. İktisatçı insan olduğunu varsayar: Tamamen bilgilendirilir, Durumdaki değişikliklere sonsuz derecede duyarlıdır, Tamamen rasyonel seçimler yapar. Davranışları şöyle tarif edilir: Durum için tüm ilgili alternatifleri bilin. Teori, alternatiflerin nasıl elde edildiğini açıklamıyor. Her alternatifle birlikte giden sonuçları bilmek, bu bilgi üç tür olabilir: kesinlik, Her alternatifin sonuçları hakkında eksiksiz ve doğru bilgi.

Durumlarda risk, Her alternatifin birbirini dışlayan sonuçlarını ve her birinin ortaya çıkma olasılığını bilir. Durumlarda belirsizlik, Sonuçları biliyor ama olasılıklarını değil. Bir fayda fonksiyonuna, yani bir sıralama tercihine veya tüm olası sonuçlar arasında en çok tercih edilene göre sıralanan bir hiyerarşiye sahiptir. Durumun özelliklerini göz önünde bulundurarak, tercih edilen sonuç grubuna yol açan alternatifi seçin: Kesin olması durumunda, seçilecek alternatif tesiste açıktır..

Risk durumunda, rasyonel bir seçim, her bir sonuç grubunun sunma olasılığına bağlı olarak, beklenen tazminatın daha yüksek olduğu alternatifi belirtir. Belirsizlik durumunda, tamamen rasyonel seçim sorunludur, ancak “asgari risk” gibi kurallar kullanılabilir, burada diğerlerine göre "en kötü sonuç grubunu" önerdiği seçilebilir. Bu model pek karşılanmayan üç varsayım üzerine kuruludur: Tüm ilgili alternatifler karar vericiye verilir. Her alternatifin tüm sonuçları bilinmektedir. Rasyonel insan, tüm olası sonuç grupları için işe yararlığa göre, eksiksiz bir kıyaslama düzenine sahiptir..

"İdari adam"

Tanımlayıcı karar verme modeli. Simon, ekonomik insan modelinin eleştirmenlerinden biri olan insanların bu kadar rasyonel olmadıklarına inanıyor. İdari kişi, sınırlı rasyonelliğe dayalı kararlar alır, gerçekler ve değerler müdahale eder, optimal çözümler yerine tatmin edici sonuçlar arar, çoğu durumda başkalarıyla işbirliği içinde kabul edilir.. Karar vermede gerçekler ve değerler, Kararlar, gerçeğin soruları ile birlikte değer taşıyan diğerlerini ima eder. Birincisinin cevabı ampirik olarak belirlenebilmelidir ve ikincisinin cevabı bireyin değer sistemine bağlıdır. Bazı kararlar çoğunlukla gerçek sorulara, bazıları ise değerli sorulara odaklanır. Kararlar nihai hedefleri belirlemeye çalıştığında, "değer yargıları" diyeceğiz, Bu tür amaçlara ulaşmayı ima ettikleri zaman, bunu arayacağız "gerçek denemeleri". Davranış finalisttir, hedefler tarafından genel hedeflere yönlendirilir ve amaçlarını seçmek için alternatifler seçerken rasyoneldir. Rasyonellik, orta uçlu zincirlerin inşası ile ilgilenmektedir ve karar almada değer unsurları ile sınırlandırılmıştır..

Sınırlı rasyonellik, Akılcılık, konunun psikolojik özellikleri ile sınırlıdır. Bilgi işleme kapasitesi sınırlıdır ve bu karar vermeyi şart koşar. Kararlarda, konu tüm alternatifleri bilmek yerine, onları bir araştırma yoluyla keşfetmelidir. Bu arayış, hedeflere ulaşılmadığında teşvik edilir ve hedeflere ulaşmak için yeterince iyi bir alternatif bulana kadar devam eder. Konu, bu alternatifin sonuçlarını önceden tahmin edebilmeli veya tahmin edebilmeli ve diğerleriyle karşılaştırmalı. Tüm sonuçlarla ilgili ayrıntılı bir bilgiyi engelleyen kısıtlamalar vardır. Bu konudaki merkezi anahtar, konunun dikkatini çekmektedir ve bu durum sınırlı olduğu için, sınırlı rasyonellik teorileri, konunun optimal çözümlere yönelik olmadığını, ancak konuya göre tatmin edici bir şey bulana kadar bakmaya devam et.

Tatmin edici kararlar vs. optimal kararlar, tüm optimum verileri elde etmek için tüm ilgili verileri işleme ve hesaplama kapasitesinin yetersizliğinden de sınırlamalar vardır. İdari adam, arama sürecinde ancak elde etmeye çalıştığı değerlerle ilgili minimumları karşılayan bir alternatif bulana kadar devam eder; Bulunduktan sonra, aramayı durdurma olasılığı yüksektir. Yardımcı programın optimizasyonu zaman içinde sabittir. Kabul edilebilir bir alternatif arayışı uzun zamandır başarısız olmuşsa, karar verici daha önce reddedilen alternatifleri kabul ederek belirlenen asgari tutarı düşürür..

Tatmin edici karar kavramı, aspirasyon seviyesi ile ilgilidir. Bir idari teoriye duyulan ihtiyaç, pratikte insanın rasyonelliğinin sınırları olduğu ve bu sınırların statik olmadığı, ancak kararların alındığı örgütsel ortama bağlı olduğu gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Simon'a benzeyen bir yaklaşım, Braybrooke ve Lindblom tarafından formüle edilen artımcılığın teorisidir: kararlar baştan itibaren açıkça tanımlanmış bir dizi hedefe dayanmak yerine, artımlı olma eğilimindedir..

Karar verici, dış baskılara cevap vermeye çalışan sıralı kısmi kararlar alır. Önceki kararların sonuçlarına dayanarak kabul edilebilir seviyelerin kademeli olarak ayarlanmasında ısrar ediyorlar. Birçok kararın, tek bir konunun zihinsel ve davranışsal faaliyetinin ürünleri değil, birçok kişinin.

Toplu kararlar, Bir karar genellikle ekonomik insan teorisinden açıklamak zor bir durum olan iki veya daha fazla kişiye bağımlıdır. Farklı üyelerin bir alternatifi tatmin edici olarak kabul etmek için farklı minimumları olabilir. Oybirliğiyle alınan bir karar, tüm üyelerin asgari seviyelerinin memnuniyetini sağlayacak bir tane bulana kadar alternatifleri analiz edecek. Çoğunluk kararı çoğu üyenin asgari beklentilerini karşılayan birini bulana kadar alternatifleri değerlendirecek.

Bu makale tamamen bilgilendiricidir, Çevrimiçi Psikoloji bölümünde, teşhis koyacak veya tedavi önerecek fakültemiz yoktur. Sizi, davanızı özellikle tedavi etmek için bir psikoloğa gitmeye davet ediyoruz..

Benzer makaleleri okumak isterseniz Katılımcı liderlik modeli: Vroom ve Yetton, Sosyal Psikoloji ve Organizasyonlar kategorimize girmenizi tavsiye ederiz..